腾讯：打造学习型组织（图）
腾讯公司创始人马化腾就曾表示：“对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的。”
为了公司员工发展工作的进一步推行，2007年8月24日，腾讯公司成立了自己的企业大学——腾讯学院，负责运作腾讯员工的培训与发展工作，从此，腾讯的培训部门从人力资源部下面的一个培训发展组转变成与人力资源部平行的二级部门，腾讯的培训工作也掀开了新的一页。
腾讯培训的特点
据腾讯学院常务副院长马永武介绍，腾讯公司的培训工作主要呈现出以下一些特点：
首先，腾讯是一家发展速度非常快的公司(见图表1)，2006年财报的收入是28亿港币，2007年就达到38亿，而2008年的数字是71亿，每年的增长率都非常高。由于企业的快速成长，越来越多的经理岗位需要新人填补进来，这需要对他们大量的培训工作，而很多经理也没有太多时间投入到培训中来，特别是由于业务的性质，很难做到经理或者员工长时间集中培训。因此，腾讯的培训会打得很散，每次持续时间都不长。
其次，公司的员工非常年轻，而每年涌入的新人很多。目前，腾讯员工有6000多人左右，平均年龄只有28岁。每年腾讯还会从大学校园招聘几百名应届毕业生，要让这些新员工迅速融入公司文化，让他们尽快地从一个刚毕业的学生成为职业人，这给培训部门带来了很大的压力。
再者，跟很多互联网公司一样，腾讯强调开放、自由的企业文化，公司几乎没有什么事情是强制的，因此强制性的培训在腾讯几乎不存在。在这种情况下，要给员工提供最适合大家、最受大家欢迎的培训。对培训部门来说是一个很大的挑战。
三层面的培训体系
马永武认为，培训体系的主要作用是，基于能力素质模型先建立培训课程的一个表(也称为学习地图)，然后，无论是经理层还是员工，每半年结合公司的绩效考核排一次培训计划，大家根据这个去选课。他说，建体系不难，难的是选到合适课程和建设好内化的课程，把课程体系丰富起来。
为构建公司的培训体系，腾讯学院把服务对象分为3个层面，即员工层面、经理人层面和公司层面。根据这3个层面的区分，腾讯公司的整体培训体系见图表2.
其中最值得一提的是腾讯的新员工培训(见图表3)。新员工的培训有2类，一类是应届毕业生的培训，公司会带他们到外面进行10天封闭式的集中培训;另一类是社会各行业新招员工的培训，这种培训时间会短一些，公司在深圳总部和北京做3天的面授式培训，辅以E-Learning的做法。
除此之外，每个事业部自己都还有针对本部门新员工的培训计划，而腾讯学院会对这些事业部的培训进行相应支持。另外，腾讯几乎所有的新员工在进入公司后，公司都会配备一个老员工做他的导师，在新员工入职后的头3个月帮他了解和融入这个公司;腾讯学院会进行定期回访，询问导师的辅导效果。
领导力培训中的行动学习法
根据人才培养中的“二八原则”(80%的投入用在20%的核心人才身上)，腾讯公司制定了飞龙计划，专门针对储备干部、部门经理级别人群的领导力培训。
飞龙计划从2006年开始，3年多培训了4期学员，每一期选几十位优秀人才做未来中层干部的储备发展，差不多持续大约半年时间。
值得一提的是，行动学习在飞龙计划中得以广泛应用。在马永武看来，行动学习分为两类，一类是基于问题解决的行动学习，另一类是基于人才发展、领导力发展的行动学习，腾讯的探索更多是基于后者。“我们针对固定的人群，去寻找合适的问题加以解决，其主要的目的不在于他最后出来的数字和结果，而是看他在这个过程中得到的领导力的发展。”马永武说。
通过几年的实践，马永武总结出了腾讯行动学习顺利推行的几个关键要素(见图表4)：
第一，合适的选题。行动学习的问题不能大也不能太小，太大了，行动小组一年两年都结不了这个题，这样公司没法进行控制，太小了则起不到锻炼的目的。
再者，问题的选择要看跟业务的相关性有多强。据马永武介绍，最初他们根据培训的内容做了几个题，比方说做公司或者部门的战略分析，研究公司执行力不够强的原因，但题目好像都太大。后来的做法是，培训部门去向每一个高管征集他现在业务中最关心的话题，然后培训部门再从这里面筛选。然而在行动学习过程中，选题上也需要注意：既要考察他对产品、业务的熟悉程度，也需要考察领导力、视野和逻辑分析能力，而是。所以，腾讯学院现在找的题有跟公司业务相关的，但也有跟公司管理相关的问题，比如BU的业务流程里哪些有风险点，对其风险如何控制等。
第二，小组的结构。小组究竟是把一个部门的人放在一起，还是把不同部门的人打散了放在一起?这点对行动学习的成败起着非常关键的作用。此外，学习风格和社会属性的匹配也很有讲究。
第三，高层的参与。腾讯行动学习结业的时候，老板的重视让学员的参与度很高。由于腾讯的行动学习不是基于问题解决的，小组成员最后没有那么彰显的成绩，所以造成他们有的时候不够尽力。解决这一问题只有靠高层的大力参与。
第四，助教的催化。以前，腾讯的飞龙计划班都配备2个班主任，而现在的改进做法是，让每个组都有一个催化师。腾讯请了几个不同的专家来给这些催化师做培训，让他们促使小组成员按着进度执行，并在适当的时候给小组成员提建议，这些对行动学习的效果都有很大的帮助。
除了对管理序列人员的领导力培训外，腾讯对专业序列发展通道人员的培训也非常重视。比如腾讯的研发技术人员占到公司总人数的6070%，他们很多人不是经理，但在公司也发挥着骨干作用。针对技术和开发人员，腾讯推出了攀登计划，针对产品经理制定了大雁计划，这些计划都是以飞龙计划为模板做出来的。
建设学习型组织
除了单纯的培训之外，腾讯还推出了一系列的活动和措施(见图表5)。首先，公司上马了e-Learning系统，另外还推出了一个知识管理的科研平台。在e-Learning系统的建设中，腾讯最看重的是内容的建设。从2008年下半年开始，马永武的主要精力就投入在e-Learning系统的内容建设上。e-Learning系统课程的一小部分是购买的标准课程;除此之外，腾讯跟供应商合作，公司提供一些素材，由供应商帮助公司编成课程，然后公司再派自己的内部讲师去讲;最后，腾讯的创始人马化腾也会跟员工通过e-Learning系统做一些专业上的分享。
另外，腾讯学院跟公司研发管理部还做了一个“腾讯大讲堂”的项目，腾讯大讲堂于每个星期二的下午进行，定期邀请公司内部的员工上去讲公司某一项产品的成功经验，产品中的一些体会以及公司产品研发的历史。腾讯学院会把宣讲过程录制下来，做成课件放到我们的e-Learning系统上。腾讯一年会做40多次这样的活动。
为了鼓励大家参加e-Learning，2008年8月份，腾讯学院还推出了名为“我分享，我骄傲”的活动，鼓励全公司的员工上传手中的资料、文件、课件、推荐的网站、文章等。公司有几百名员工参加，推出来了上千份文件，排名第一的课件被下载和点击的量达到1000多人次。此外，针对腾讯新入职的大学毕业生，公司也推出活动，选了十几个在公司成长很快的优秀毕业生，让他们写了一些小文章，每篇都不超过1张A4纸，组成了一组文章，叫“腾讯人生”。公司的高管看了以后很有感触，还写了感想，放在e-Learning系统上，向全公司推荐，后来这项活动在公司，尤其是新员工当中取得了良好的效果。
“腾讯构建一整套培训体系的最终目的，就是为了建设互联网行业里的学习型组织。”马永武说。
